印度电力部长曾公开表示外资传授了他们特高压技术，现在轮到印度制造登场了！但他们说

印度电力部长曾公开表示外资传授了他们特高压技术，现在轮到印度制造登场了！但他们说的特高压技术，实际上是中国企业花了大价钱，把200名印度工程师带到国内，亲自教导出的成果。 保定天威保变电气股份有限公司从1958年起步，主要生产高压变压器设备，总部在河北省保定市。早期阶段，企业专注基础高压产品制造，员工规模逐步扩大到数千人。公司在1999年改制为股份有限公司，注册资本达到18.42亿元，这一步推动了市场化运营。领导团队引入先进测试工具，参与国家电网多个项目，提供核心部件支持。到本世纪初，天威保变掌握一千千伏级变压器生产能力，获得多项专利。产品出口到美国和欧洲，企业设立合肥分公司，扩展华东业务。整体路径从传统工厂转向高端装备制造，支撑国内电力基础设施发展。公司注重环境管理，安装相关设备，确保生产合规。通过这些积累，天威保变成为输变电行业重要力量。 2012年，印度提出电网改造计划，需要外部技术来解决电力短缺。天威保变看到市场潜力，投资2.81亿元在拉贾斯坦邦建合资工厂，名为BTW Atlanta Transformers India Private Limited。公司与当地企业合作，目标生产高压变压器，包括特高压级别。印度要求技术本地化协议，天威保变同意分享一千千伏变压器设计资料，并允许三百名印度工程师参与学习过程。中国方面提供从原材料到成品的全链条指导，帮助印度建立生产体系。为了深入转移知识，天威保变投入1.2亿元，分批次组织两百多名印度工程师到保定总部接受培训。第一批二十人学习半年，覆盖理论和实操内容。随后批次扩展到供应链和质量控制，确保技能全面掌握。整个过程历时五年，天威保变复制了完整生产模式给印度方。 培训具体包括基础绕线和铁芯叠加，到绝缘处理和耐压测试细节。天威保变分享多年积累经验，如绝缘油检测标准和设备维护方法。印度工程师通过分组练习，逐步独立操作生产线。中国企业本着合作精神，毫无保留传授核心技术。这帮助印度快速搭建特高压变压器制造能力，本土企业从中受益。五年后，印度掌握了从采购到检测的全流程，生产线开始独立运转。天威保变初期投资回报有限，但技术转移已完成。印度本土产业借此提升竞争力，参与更多电网项目。 2015年，印度政府调整采购政策，规定特高压项目九成订单优先给本土供应商，外资优惠措施取消。这直接影响天威保变订单，工厂运营陷入困境。本土企业使用从中国学到的技术，加上政府补贴，报价比天威保变低百分之五。结果，天威保变市场份额锐减，累计亏损超过1.16亿元。那些接受培训的印度工程师转入本地公司，继续应用技能生产产品。印度电力部长Manohar Lal Khattar在2025年表示，将投资53000 crore推出UHV AC传输系统，强调本土制造主导。但这技术基础实际来自中国企业的转移，而非自主开发。天威保变面临资金压力，尝试调整策略却难以为继。 到2025年，天威保变决定出售印度子公司九成股权，以1.37亿元转让给Atlanta Electricals Limited。交易完成后，公司退出印度市场，回收部分资金。此后，天威保变加强国际项目风险评估，专注国内电网升级参与。印度本土产业短期获益，利用转移技术抢占订单，但长远依赖外部输入，自主创新步伐受限。中国企业从此事件吸取教训，在合作中设置更多保护条款。类似案例提醒国际贸易需警惕政策变动风险。印度这种做法导致外资企业犹豫，影响未来合作机会。 天威保变成立于上世纪五十年代末，初期作为国有工厂生产高压设备。到八十年代，企业开始涉足更高电压等级产品，积累技术经验。公司参与中国电网多项工程，提供变压器支持。改制后，资本注入推动研发升级，专利数量增加。产品线覆盖从220kV到1000kV级别，出口多个国家。合肥分公司的设立扩展了市场覆盖。公司员工通过内部培训，提升操作水平。环境管理方面，企业安装污水处理系统，符合国家标准。这些步骤奠定天威保变在特高压领域的领先地位。 印度电网升级需求源于电力供应不足，2012年政府吸引外资提供技术。天威保变响应，成立合资工厂，投资规模达2.81亿元。协议要求分享设计图纸和生产工艺，中国企业同意条件。印度工程师驻厂学习，从组装到测试逐步熟悉。三百人参与过程，天威保变提供指导材料。培训费用1.2亿元用于两百多名工程师赴华学习。分批安排，第一批专注基础技能，后续覆盖高级内容。五年时间建立印度完整供应链，复制中国模式。本土企业借此生产特高压变压器，进入市场竞争。